INTEGRATED REPORT 2023
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INTEGRATED REPORT 2023

COVER STORY OPEN
  • TC TRANSFORMATION AND SUSTAINABLE GROWTH

  • 経営理念

  • 東京センチュリーの歴史

  • 東京センチュリーの目指すポートフォリオ

  • 攻め ビジネスモデルの変革・進化

  • 守り リスクマネジメントの高度化

  • PDFダウンロード2,208KB

CHAPTER 1 CEOメッセージ OPEN
CHAPTER 2 サステナビリティ経営 OPEN
CHAPTER 3 中期経営計画2027と中長期で目指す姿 OPEN
CHAPTER 4 ステークホルダーとのエンゲージメント OPEN
CHAPTER 5 ビジネスモデルと各事業分野の成長戦略 OPEN
CHAPTER 6 リスクマネジメントの高度化 OPEN
CHAPTER 7 ESG戦略 OPEN
CHAPTER 8 Data Section OPEN

Integrated Report 2023

Transformation and Sustainable Growth

CEO Message

Chapter1

CEOメッセージ

TC Transformation(TCX)を進め独自の「金融・サービス企業」へ

4つのトランスフォーメーションを推進し、「アセットバリュー・イノベーション&インテグレーション」の深化とともにサステナブルな成長を図ることで企業価値の向上につなげていく

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Chapter1

CEOメッセージ

TC Transformation(TCX)を進め独自の「金融・サービス企業」へ

4つのトランスフォーメーションを推進し、「アセットバリュー・イノベーション&インテグレーション」の深化とともにサステナブルな成長を図ることで企業価値の向上につなげていく

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CEO Message

Chapter2

サステナビリティ経営

Sustainability management

経営企画部門長メッセージ

財務・非財務戦略の統合思考に基づくサステナビリティ経営を推進し、持続的成長に向けた好循環を実現します

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東京センチュリーは、価値創造プロセスの推進により、「社会」と「株主・投資家」と「お客さま・従業員」への提供価値を高めていきます。

ステークホルダーへの提供価値

価値創造プロセスの推進により、長期的にステークホルダーへの提供価値を高めていきます

Chapter3

中期経営計画2027と中長期で目指す姿

Strategy

長期的な成長に向けた方向性

安定した利益成長と収益性の高いポートフォリオを実現し、市場の成長期待を高めていく

資産・資本効率の向上、業績のボラティリティ抑制・予見可能性の向上による資本コストの低減、安定した利益成長・高い成長率を実現し、企業価値の持続的な向上を図ります。

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Chapter4

ステークホルダーとのエンゲージメント

ENGAGEMENT

  • Transformation 機関投資家×代表取締役社長 対談

    投資家の皆さまとの建設的な対話を継続し、企業価値向上に資する施策へとつなげる

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  • ステークホルダーエンゲージメント

    対話と共創による企業価値向上を実現

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Chapter5

ビジネスモデルと各事業分野の成長戦略

Strategies by operating segment

Business Model

当社のコアコンピタンスである金融・サービス、パートナーシップ戦略、専門性の高い人材を融合し、事業特性に沿った2つのバリューアップサイクルを推進することによって、企業価値向上を実現しています。

Business Model

At a Glance

ポートフォリオの変遷と事業概要

At a Glance

Chapter6

リスクマネジメントの高度化

Risk management

  • 主なリスクと管理態勢

    「リスク管理の基本方針」のもと、当社に係るリスクを全体として評価し、必要に応じて定性・定量の両面から適切な対応を行うため、総合的なリスク管理を推進しています。

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  • リスクマネジメント

    取るべきリスクに果敢に挑み、価値創出と成長を支えることをミッションと捉え、連結ベースのリスク計量および資本利用率のコントロール等を行っています。

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  • 事業領域拡大への対応

    投資リスクの適切なコントロールと事業ポートフォリオの最適化を目的とした投資管理の枠組みを運用するとともに、事業分野別ROICスプレッドを定期的にモニタリングしています。

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Chapter7

ESG戦略

ESG Strategy

ダイバーシティ座談会

多様性あるフラットな組織風土で進化を実現

多様性を尊重するフラットな組織風土づくりを目指す東京センチュリーの進化について、育児休暇を経験しキャリアを重ねた2名の社員と、ダイバーシティ推進室長による、それぞれのキャリアと考えに基づく率直な意見交換をお伝えします。

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コーポレート・ガバナンスの進化

企業価値を最大化するには、コーポレート・ガバナンスを有効に機能させることが重要な経営課題であるとの認識のもと、経営環境の変化に迅速かつ的確な判断を可能とし、健全で透明性の高い経営体制の実現に取り組んでいます。

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経営理念

東京センチュリーグループは、
高い専門性と独自性を持つ金融・サービス企業として、
事業の成長に挑戦するお客さまとともに
環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献します。

高い専門性と独自性を持つ金融・サービス

金融機能のみならず、お客さまのニーズに即した金融・サービスの提供、アセットのライフサイクルに依拠した付加価値の高いサービス、そして当社自身が事業主体となるビジネスの創出に不断に取り組むという意思を表しています。

金融機能のみならず、お客さまのニーズに即した金融・サービスの提供、アセットのライフサイクルに依拠した付加価値の高いサービス、そして当社自身が事業主体となるビジネスの創出に不断に取り組みます。

事業の成長に挑戦するお客さまとともに

お客さまの事業の発展・成長に向けた価値創出に貢献すべく、当社の従業員は、期待を超えるソリューションの提供に向けて果敢に挑戦し続けます。強みであるお客さまとの信頼関係を基盤とするパートナーシップ戦略を将来にわたり大切に継承し、お客さまとともに持続的な成長を実現します。

強みであるお客さまとの信頼関係を基盤とするパートナーシップ戦略を将来にわたり大切に継承し、お客さまとともに持続的な成長を実現します。

環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献

さまざまなモノ(アセット)を扱う当社の事業において、環境に配慮した社会を実現するために、モノの再利用や脱炭素化は必要不可欠なテーマです。将来世代の人々へより良い環境を残すため、循環型経済社会の実現に向けた不断の努力を当社一丸となって継続します。

環境に配慮した循環型経済社会を実現するために、当社の事業で扱うモノ(アセット)のライフサイクルマネジメントを行います。

東京センチュリーの目指すポートフォリオ

2022年度ポートフォリオ:2023年3月末時点のセグメント資産残高の内訳は、スペシャルティ事業分野46%(不動産10%、航空機32%、船舶2%)、国内リース事業分野24%、オートモビリティ事業分野11%、国際事業分野12%、環境インフラ事業分野5%となっています。2023年度より、環境インフラ事業分野を新設しました。
  • *12023年度より、環境インフラ事業分野を新設

経常利益/ROA

国内リース事業分野の2023年3月期の経常利益は317億円、ROAは2.4%となっています。
オートモビリティ事業分野の2023年3月期の経常利益は280億円、ROAは4.6%となっています。
スペシャルティ事業分野の2023年3月期の経常利益は574億円、ROAは2.3%となっています。
  • *2旧 環境・エネルギー事業(現 環境インフラ事業分野)を含めた数値
国際事業分野の2023年3月期の経常利益は-9億円となっています。
  • *3営業投資有価証券の評価損187億円を計上

攻め ビジネスモデルの変革・進化

  • 攻め

ビジネスモデル の変革・進化

収益性の高い新たな事業の創出を目指し、既存の2つのバリューアップサイクルの変革・進化を推進していきます。

バリューアップサイクルにおいて強化していくポイント

モノ価値に着目した事業のバリューアップサイクル

デジタル技術や脱炭素化のニーズを捉えたサービスの拡充

  • AI、IoT、モバイル、クラウド、ブロックチェーンなどデジタル技術を取り入れた金融・サービスの提供

パートナーシップ事業のバリューアップサイクル

パートナーが目指すビジョンへの理解を深め、課題解決につながるサービスを拡充

  • 既存のパートナーとの関係強化や、新たなパートナーとの協業による事業領域の拡大

共通の課題

変化を創造する組織風土の醸成と人材育成

  • 新たな事業領域やビジネス創出に挑戦する組織風土の醸成

事業分野間の連携強化

  • 新たに立ち上げたGX・DXタスクフォースを中心に、5つの事業分野のノウハウやナレッジを共有・還元する体制を構築
1.パートナーの課題把握、2.金融・サービスの融合、3.共創による事業成長、4.モニタリングによる「パートナーシップ事業のバリューアップサイクル」と、1.顧客の課題把握、2.アセットの提供、3.付加価値の提供、4.バリューアップによる「モノ価値に着目した事業のバリューアップサイクル」が、アセット・パートナーの価値を最大化し価値創造領域を拡大する多様な専門人材と融合することにより、ビジネスモデルの変革・進化を推進していきます。

守り リスクマネジメントの高度化

  • 守り

リスクマネジメントの高度化

前中期経営計画期間(2020~2022年度)で見えた課題と方向性

課題1

急速なマクロ環境の変化への対応力

新型コロナウイルスのまん延やロシアによるウクライナ侵攻の影響により、スペシャルティ事業分野において航空機事業を中心に大きな損失が発生したほか、株式マーケットの急激な変化により国際事業分野の一部投資先において評価損を計上しました。

3年間で発生した主な減損・貸倒・営業投資有価証券評価損などは総合計約1,588億円です。2020年度は合計225億円(スペシャルティ203億円、国際 22億円)、2021年度は合計346億円(スペシャルティ325億円、国際21億円)、2022年度は合計1,016億円(スペシャルティ827億円(うちロシアの航空会社向け航空機の特別損失748億円)、国際189億円)となっています。
課題2

業績の予見可能性低下などによる資本コストの上昇

相対的にリスクの高い事業の構成比率が上昇し、業績の安定性・予見可能性が低下傾向にあります。リスク・リターンのバランスに配慮したポートフォリオ管理などを徹底していきます。

方向性

高収益のビジネスモデルへの変革

期待ROAの高い「サービス」「事業」に経営資源を配分し、ポートフォリオ全体の資産効率向上のために、成長性と安定性のあるポートフォリオに変革します。

課題・方向性を踏まえた中長期における施策

不測の事態への対応力を強化し、レジリエントな組織・ポートフォリオを構築していきます。

1. 投資案件の審査・モニタリング機能の強化

投資マネジメントフレームワークの定着とさらなる高度化

適正な投資評価とEXITコントロールの実現など投資審査・モニタリング機能強化に取り組みます。

カントリーリスク・グローバルリスクへの対応力の強化

地政学リスクやリミット・レーティングの見直しなど有事も想定した管理機能の強化に取り組みます。

2. リスクコントロールフレームワークの構築

リスクコントロール・ポートフォリオの分散

経済資本に対応した総リスク量(資本利用率)を適切に管理し、リスク量の高い特定カテゴリーに対してはリスクリミットを導入するなど、コントロール機能強化とポートフォリオ分散を図ります。

資本コストを意識した経営管理

事業分野別のROICスプレッド管理手法の見直し、ROICスプレッドを踏まえたポートフォリオ配分の見直しなどリスク・リターンのバランスを重視した経営管理を推進します。

中長期で目指すポートフォリオのうち、金融は「設備リース」、「オートファイナンス」、「ストラクチャード・ファイナンス」からなり、期待ROAは3%です。サービスの期待ROAは4%です。事業は「オートサービス」、「航空機・船舶・不動産」、「プリンシパル・インベストメント」、「データセンター」、「再生可能エネルギー発電」、「アセットマネジメント」からなり、期待ROAは4%です。ROA 向上に向けた施策として、期待ROAの高い「サービス・事業」に比重を置いたポートフォリオを構築します。そのために、1.既存事業のバリューアップ、2.成長事業となる新たなサービス・事業の創出、3.低効率資産の入れ替え・EXITを行います。目指すポートフォリオ実現におけるポイントとして、1.新たなビジネスモデルを創出する専門人材の確保・育成、2.デジタル技術を掛け合わせたサービスの創出、3.潜在的な損失リスクを回避・軽減するリスクマネジメントの高度化を行います。

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