Chapter2 危機感が違う。

新リース会計基準の適用、そして合併へ

今からさかのぼること十数年前の2008年、リース業界を揺さぶる大きな出来事が起こります。
リース会計基準の改正です。
この改正によって、ファイナンス・リースの賃貸借処理が認められなくなり、会計や資産管理における企業の事務負担などは増加、「従来型のリース」のオフバランスとしての利便性が低下しました。

さらに、リーマンショックに端を発した世界的な金融市場の混乱、国内の景況感悪化なども重なり、リース業界の将来見通しも危ぶまれるようになりました。

「従来型のリース」に寄りかかった事業ポートフォリオでは、会社の成長も難しいのではないか―。

事業ポートフォリオの見直しが必要だと感じた「センチュリー・リーシング・システム株式会社」と「東京リース株式会社」の経営陣は合併を決意。2009年「東京センチュリーリース」が誕生します。

このリース会計基準の改正は、合併と同時に、お客さまと私たちの関係、私たちのビジネスは将来どうあるべきかを再定義する大きなきっかけともなったのです。

私たちの資産とはなにか?

新たに船出した私たちは、自らに問わざるを得ませんでした。
私たちが本当にもっている財産とはなにか?

行き着いた答えは、これまで築いてきた約25,000社のお客さまとの信頼関係でした。

次なる問いは、そうしたお客さまからさらなる信頼を寄せていただき、私たちと共に歩み続けていただくにはどうすればよいのか?
―― つまり、私たちにしかできないことは何か?

その答えは明白でした。

金融・サービス企業としての「自由度」・「可能性」。
規制に縛られない自由な経営環境を活かし、自らサービスや事業を手掛けることができるということなのです。

私たちはリース業に50年来携わることで、「金融とサービス」の強みを培ってきました。それにこの「自由度」・「可能性」を加え、信頼関係を築いてきたお客さまの事業の発展と挑戦をアシスト・サポートしていく。

お客さまというパートナー企業とともに、『金融×サービス×事業』の新領域へ。
私たちの事業戦略の軸が見えてきました。

従来型リース企業から、循環型経済社会の実現に貢献する企業へ

事業戦略の軸が見えてきたと同時に、私たちは企業が果たすべき社会的意義についても改めて目を向けました。

これからの社会に求められ、また私たちが目指すべきは、資源を効率的に活用しながら経済発展を可能にする「循環型経済社会の実現」ではないか?
そのためには、「リース」という枠を超え、新領域を切り拓くことが必要なのではないか?

私たちは、決断しました。
循環型経済社会づくりを担う存在になると経営方針において明確に定め、「従来型のリース」から脱却する新たな事業ポートフォリオへの転換に着手したのです。

もうひとつの資産。人材。

事業ポートフォリオの転換と同時に、経営資源を最も注いだのは人材育成でした。
私たちは、人材こそが財産であり、企業が持続的に成長する原動力であると考えています。

私たちの人材育成のポイントは、リースを含むファイナンスの領域に留まらず、パートナー企業の製品や業界構造・法令・商慣習に精通し、グローバルな視点で新たなビジネススキームを構築できるプロフェッショナルを育成することにありました。

プロフェッショナルな人材育成を目的とする各種教育プログラムや海外現地法人へのトレーニー派遣など、実践的な研修環境を急速に整備しました。

成長の軌跡

私たちは事業ポートフォリオの転換を強力に推進しました。

その結果、「従来型のリース」事業に加え、新たな事業分野である、国際事業分野、国内オート事業分野、スペシャルティ事業分野をも大きく成長させることができました。
将来の収益の源泉となる事業分野別セグメント資産残高の推移からも、鮮明にご理解頂けるでしょう。

ピンチアウトで図を拡大

私たちは、この成長をさらに加速させていきます。
では、今後の私たちの成長ドライバーは何でしょう?

Chapter3 未来